Минулого разу почали говорити про те, що таке стратегічна гнучкість і чому вона важлива сучасним компаніям. Експерти MBA TIME4U виділили 6 принципів. Продовжимо розгляд цієї важливої теми.
Принцип 2. Віддавайте перевагу гнучкості, а не планування
Часто стратегія викладається в бізнес-школах, як каскад вибору, де можна грати та важливо виграти. Ці варіанти зазвичай закладаються в стратегічні плани, які розробляються і затверджуються на кілька місяців, а потім виконуються протягом трьох або п’яти років, перш ніж цикл повториться. Однак варто пам’ятати, що в умовах кризи стратегічний план може легко стати якорем, який утримує організацію на шляху, який більше не актуальне.
Розглянемо приклад з авіаційною компанією Qantas. Зіткнувшись з різким падінням доходів під час пандемії, Qantas відмовилася від свого п’ятирічного стратегічного плану і від старої ідеї 1980-х років, запропонувавши польоти в нікуди.
Ці екскурсії включали обліт деяких основних туристичних напрямків Австралії, таких як Великий Бар’єрний риф і Улуху. Всі місця були розпродані за 10 хвилин, що зробило цю акцію продається найшвидше за всю історії Qantas.
Qantas не тільки звернув зі звичайного шляху, а й проявив гнучкість в роботі. Авіакомпанія усвідомлювала, що у людей є бажання подорожувати, навіть якщо вони не могли покинути країну, і швидко адаптувала свої послуги для задоволення цієї потреби. Потім вони розвинули свій карантинний бізнес, запропонувавши оглядові польоти в Антарктиду.
Принцип 3. Пріоритет диверсифікації над оптимізацією
Багато організацій боролися, а деякі зазнали невдачі під час пандемії не тому, що вони не були новаторськими, а тому що були вражені одним ударом. У багатьох випадках причиною стало або відсутність диверсифікації або надмірний акцент на ефективність та оптимізацію.
Обидва ці фактори забезпечують хороший захист від кризи. Проблеми в одній області можуть бути компенсовані в іншому. Під час пандемії, коли продажі брендів засобів особистої гігієни P & G впали, компанія змогла компенсувати різницю в збільшенні доходів своїх торгових марок чистячих і дезинфікуючих засобів. Навпаки, Gold’s Gym, Avianca Airlines і Brooks Brothers страждали від нестачі диверсифікації та в кінцевому підсумку збанкрутували.
Swiggy, один з найбільших стартапів Індії з доставки їжі побудував платформу, що включає понад 160 000 ресторанів в 500 містах. Під час закриття ресторанів при Covid, включаючи доставку, продажі впали більш ніж на 50%.
Компанія усвідомила, що її залежність від фіксованого місця розташування і традиційних ресторанів в якості партнерів з доставки є вразливим. Тому вона запустила програму по додаванню продавців вуличної їжі на свою платформу, що в кінцевому підсумку збільшило штат на 36 000 співробітників.
Хоча обслуговування цих постачальників було менш прибутковим, вони забезпечили цінний резерв під час кризи, а також принесли користь суспільству. Результати не змусили себе чекати, адже обсяг поставок харчові продукти збільшився приблизно до 90% в порівнянні з доковідним часом.
Принцип 4. Повноваження важливіше ієрархії
Системи найбільш уразливі у своїх найслабших місцях. Ієрархія, наприклад, найбільш вразлива нагорі. Навпаки, наділені повноваженнями команди по своїй суті стійкі. Оскільки вони децентралізовані, жодна страйк або криза не можуть знищити їх усіх. Головне – підтримувати відкриті та регулярні інформаційні потоки, щоб вони працювали з однієї сторінки.
Zoetis, провідна компанія в області охорони здоров’я тварин, застосувала цей підхід під час пандемії, яка почалася якраз в той момент, коли вони збиралися випустити свій найбільший в історії продукт – ліки для собак.
Ряд труднощів, в тому числі збої в ланцюжку поставок, затримки з виходом на ринок і скорочення часу роботи центрів тестування, лабораторій, погрожували зірвати запуск. У відповідь на це генеральний директор Zoetis вирішив надати право лідерам компаній на 45 глобальних ринках самостійно організувати запуск продукції.
Наприклад, правила соціального дистанціювання сильно різнилися залежно від місця розташування, як і вимоги носити захисні засоби. Розширення прав і можливостей поширилося на співробітників, менеджерів і команди, що працюють на місцях. Крім цього, всіх співробітників заохочували управляти компанією так, як ніби їм володієте особисто ви. Саме це рішення допомогло компанії вистояти та збільшити прибуток.
У наступній статті ми розглянемо ще два принципи, які допоможуть вашій компанії підвищити стратегічну гнучкість.