Тест №1 «Ліквідація негативних чуток»:
співробітники проходять атестацію на видалення будь-яких фобій і установку на абсолютно щасливої людини. Тут важливо чітко поставити цілі, не обмежуючись загальними термінами, на кшталт фраз: «з часом у вас все буде добре». Подібне ставлення підсилює негатив і породжує негативне ставлення до таких заходів. Ліквідувати такі наслідки можливо тільки за допомогою повної інформації про подальші плани розвитку компанії. Найважче в цьому процесі створити дублюючі філії корпорації. Необхідно дохідливо пояснити працюючим у вашій команді головні кроки в тактиці розвитку підприємства. Але, при цьому утримати в таємниці деякі моменти, ті, що повинні залишатися невідомими широкому колу осіб до певного часу.
Якщо ви зробили все правильно, то в результаті ваші співробітники повинні мати правильне уявлення наступних моментів:
- Ваш план розвитку прийнятий з урахуванням відносин на сучасному ринку і відповідає подальшій роботі компанії.
- Програма, яку ви розробили буде працювати всередині корпоративу і зовнішньо відображає «обличчя» фірми.
- Стратегія розвитку відповідає всім вимогам щодо подальшого функціонування підприємства.
- Співробітники можуть брати участь в коригуванні плану стратегії, але не можуть відмовитися від його здійснення.
- Для успіху в реалізації стратегічних перетворень підвищені вимоги до кваліфікації керівного складу, є одними з основних.
- Проведене тестування є важливим фактором для зростання і збереження інтелектуального ресурсу персоналу. Найважливіший момент у подальшому розвитку підприємства. На практиці доведено, що тільки такий підхід в перетворенні компанії показує найкращий результат. В іншому випадку, надмірна турбота про персональні співробітників викликає, як мінімум підозри, як максимум, недовіра за умови, якщо раніше подібного в компанії не спостерігалося. Проста логіка в корпоративній ієрархії дає зрозуміти, що на даному етапі історії підприємства інтереси керівництва та персоналу ідентичні. Не потрібно думати, що таким підходом керівник образить свій колектив. І, навпаки, гучні і пафосні, порожні слова будуть сприйняті як образа.
- Проходження тестів є головною складовою частиною перевірки професіоналізму управлінського складу.
- Важливо, розуміння співробітниками того, як відіб’ється на їхній кар’єрі недостатній бал при атестації: подальше перенавчання, інша посада або втрата місця на нинішній роботі.
Треба розуміти, що варіанти таких аудитів можуть бути різними: від відмінного результату до гіршого-звільнення. Подібні перевірки служать локомотивом для подальшого просування по кар’єрних сходах, або навпаки, і впливають на стратегічний розвиток компанії.
Найчастіше відбувається так, що, керуючись гуманістичними ідеями з питань кадрів, керівники неправильно приймають рішення: звільнити або залишити. На такі моменти впливають похилий вік, минулі заслуги або великий стаж. Це сильні аргументи. Але, управління має властивість-бути продуктивним і результативним, цей аргумент могутніше. Що робити, як вчинити?
Варіацій може бути багато. Керівник вибирає рішення сам. Тут також може бути комбінація варіантів. Як цей працівник виконував роботу протягом багатьох років: не справлявся або був завжди попереду?
Звичайно, ж потрібно при звільненні врахувати всі переваги даного співробітника і виплатити компенсацію. Вихідна допомога не повинно образити працівника, який звільняється. Щоб управлінців не мучила совість, треба задати собі питання: в яку суму ми готові оцінити заслуги перед компанією, що звільняється людини? Відповівши на питання гранично чесно, керівництво нікого не образить. Якщо співробітник був хороший і може приносити користь підприємству, значить йому необхідно знайти робоче місце, не принижуючи його достоїнств. Якщо працівник гальмував весь процес, тоді звільнення з вихідною допомогою нікому не принесе шкоди, а ось ефект від такого рішення компанія відчує швидко.
Важливим моментом є необхідність створення впевненості у персоналу в тому, що тести і перевірки потрібні не для позбавлення від неблагонадійних людей, а для виявлення некомпетентних співробітників, які гальмують зростання компанії. Звичайно, це можна було б зробити простіше, давши завдання кожному керівникові філії з’ясувати, хто не справляється з роботою? Але тут підходить інша версія-аудит. Це нова формація відносин між персоналом і керівним складом. Пам’ятайте, почали реформи-доведіть їх до кінцевого результату.
Звичайно, буває і так, що після оголошення про перевірку, в колективі починає проявлятися негативна реакція з подальшим бурхливим негативним сплеском емоцій. Погано, коли керівництво реагує на це у вигляді скасування своїх рішень з приводу аудиту. Це надає впливове вплив на подальші реформи в компанії, і не в кращу сторону. Далі співробітники можуть уповільнити процес виходження з кризової ситуації або процес стратегічного розвитку. З цього випливає: позиція управлінців повинна бути твердою і не віддалятися від принципів, прийнятих на період реформ.
Ви можете починати, коли будете готові до подолання перешкод. Ви зобов’язані пам’ятати: нерішучість, м’якість характеру призводить до деструктивних помилок в управлінні персоналом. Рішучість, наполегливість до бажаного результату.
Тест №2 «Атестаційна комісія. Як її створити? »
Аудитори розробляють тести для атестації і самі її проводять. Ними можуть бути досить кваліфіковані, перевірені і довірені особи компанії. Це повинні бути люди з якостями лідера і мати авторитет серед персоналу компанії. Атестаційна комісія визначає основні, домінуючі і вирішальні ознаки для перевірки управлінського складу та персоналу середнього рівня, і становить серію питань для з’ясування визначення підсумків, кваліфікації і методів кадрового підбору. Згодом визначається ступінь професіоналізму кожного співробітника і розробляють новий документ «основні положення компанії», де відповідно до трудового законодавства визначаються можливості і кваліфікація кожного співробітника. Надалі ці результати впливають на надання компенсації для всіх співробітників фірми.
Тест №3 «Інформація та її доступність»
Вся об’єктивна інформація за результатами тестування повинна бути доступна кожному співробітнику. Така постановка питання вирішує завдання мотивації для всього персоналу. Кожен співробітник може бути ознайомлений з результатами атестації і це є стимулюючим ефектом для подальшої роботи в конкретному корпоративі. Після з’ясування своїх оцінок фахівець може подавати заявки на просування по службі в управлінській посаді. Далі стоїть завдання опрацювати заявки і скласти резервний список на підвищення в управлінський апарат.
Тест №4 «Підготовка менеджерів до управління»
Після того, як був прийнятий аудит, наступне завдання: навчання або підготовка середнього складу до проведення подальшої перевірки на визначення професійних якостей. Початок такого навчання з самих звичайних зборів, де поступово розповідають про те, як проводити атестацію, з чого починати, форми проведення. Розповідають на семінарах про смисловому контенті необхідних термінах, їх позначеннях і необхідності цього процесу по всіх філіях корпорації. Часто відбувається так, що в терміни і їх позначення доводиться вносити зміни. Для успішної роботи компанії дію таких освітніх програм повинна бути синхронізованою, тому завжди легше провести загальні конференції або на майданчику онлайн. Процес цей вимагає час і сили, і частіше за все легше запросити фахівців з боку, що в підсумку мінімізує фінансові витрати компанії. Але ж бувають і незрозумілі питання на які потрібно терміновий і правильну відповідь.
Розуміння підсумків виконаної роботи по аудиту
Вся інформація повинна бути максимально доступна співробітникам. Не треба боятися за падіння авторитету керівника. Чи не лякатися змін, оскільки все навколо змінюється, і компанія вступає на нову дорогу, де спочатку ваш успіх буде оцінений за зовсім іншими якостями, по процесу нового шляху. І, навіть ви не вважаєте себе крутим керівником в душі, не треба лякатися адже всього можна навчитися.
Ваші підлеглі повинні бути впевнені, що їх керівник має весь набір лідерських якостей та їх підприємство на якому вони працюють піклується про свій персонал. В результаті персональним працівникам важливо знати, чи хочуть в управлінській структурі їх корпорації дати можливість здобувати знання, навчатися і розвиватися.
Принцип роботи такий: розвивайся, навчайся, але тільки витрачай сили і енергію на розвиток своєї компанії. Інакше-не спрацює. Реальність така-нічого особистого, тільки бізнес.
Рекомендація від фахівців: проводити аудит один раз на півроку. Це для перших кроків. Чому так? Тому що зміни в бізнесі відбуватимуться перші кілька років постійно, особливо протягом трьох перших років. А значить і буде змінюватися і «інструменти», і настройка під них. Якщо судити по практиці багатьох успішних компаній-протягом двох років відбувається підстроювання під сучасний ринок, в якому йдуть постійні перетворення. А потім можна сміливо переходити на помірний крок.
Підведемо підсумки
Фірма має матеріалом, в якому є результати тестування співробітників, які прагнуть перейти в діючий управлінський склад, з даними, відповідними даній структурі. Всі дані сумісні з розвитком стратегії конкретного підприємства. Далі, необхідно формування кадрів управління та їх навчання.