Как собрать команду управленцев

Тест №1 «Ликвидация негативных слухов»: сотрудники проходят аттестацию на удаление всяких фобий и установку на абсолютно счастливого человека. Здесь важно четко задать цели, не ограничиваясь общими терминами, вроде фраз: «со временем у вас все будет хорошо». Подобное отношение усиливает негатив и порождает отрицательное отношение к таким мероприятиям. Ликвидировать такие последствия возможно только с помощью полной информации о дальнейших планах развития компании. Самое тяжелое в этом процессе создать дублирующие филиалы корпорации. Необходимо доходчиво объяснить работающим в вашей команде главные шаги в тактике развития предприятия. Но, при этом удержать в тайне некоторые моменты, те, что должны оставаться неизвестными широкому кругу лиц до определенного времени.

Если вы сделали все правильно, то в итоге ваши сотрудники должны иметь правильное представление следующих моментов:

• Ваш план развития принят с учетом отношений на современном рынке и соответствует дальнейшей работе компании.
• Программа, которую вы разработали будет работать внутри корпоратива и внешне отражает «лицо» фирмы.
• Стратегия развития соответствует всем требованиям по дальнейшему функционированию предприятия.
• Сотрудники могут принимать участие в корректировке плана стратегии, но не могут отказаться от его осуществления.
• Для успеха в реализации стратегических преобразований повышенные требования к квалификации руководящего состава, являются одними из основополагающих.
• Проводимое тестирование является важным фактором для роста и сохранения интеллектуального ресурса персонала. Важнейший момент в дальнейшем развитии предприятия. На практике доказано, что только такой подход в преобразовании компании показывает наилучший результат. В противном случае, чрезмерная забота о персональных сотрудниках вызывает, как минимум подозрения, как максимум, недоверие при условии, если ранее подобного в компании не наблюдалось. Простая логика в корпоративной иерархии дает понять, что на данном этапе истории предприятия интересы руководства и персонала идентичны. Не нужно думать, что таким подходом руководитель обидит свой коллектив. И, наоборот, громкие и пафосные, пустые слова будут восприняты как оскорбление.
•  Прохождение тестов является главной составной частью проверки профессионализма управленческого состава.
• Важно, понимание сотрудниками того, как отразится на их карьере недостаточный балл при аттестации: дальнейшее переобучение, другая должность или потеря места на нынешней работе.

Надо понимать, что варианты таких аудитов могут быть разными: от отличного результата до худшего-увольнение. Подобные проверки служат локомотивом для дальнейшего продвижения по карьерной лестнице, либо наоборот, и оказывают влияние на стратегическое развитие компании.

Чаще всего происходит так, что, руководствуясь гуманистическими идеями по вопросам кадров, руководители неправильно принимают решения: уволить или оставить. На такие моменты влияют преклонный возраст, прошлые заслуги или большой стаж. Это сильные аргументы. Но, управление имеет свойство-быть продуктивным и результативным, этот аргумент мощнее. Что предпринять, как поступить?

Вариаций может быть много. Руководитель выбирает решение сам. Здесь также может быть комбинация вариантов. Как этот работник выполнял работу в течение многих лет: не справлялся или был всегда впереди?

Конечно, же нужно при увольнении учесть все достоинства данного сотрудника и выплатить компенсацию. Выходное пособие не должно оскорбить увольняющегося. Чтобы управленцев не мучила совесть, надо задать себе вопрос: в какую сумму мы готовы оценить заслуги перед компанией увольняемого человека? Ответив на вопрос предельно честно, руководство никого не обидит. Если сотрудник был хорош и может приносить пользу предприятию, значит ему необходимо найти рабочее место, не унижая его достоинств. Если работник тормозил весь процесс, тогда увольнение с выходным пособием никому не принесет вреда, а вот эффект от такого решения компания почувствует быстро.

Важным моментом является необходимость создания уверенности у персонала в том, что тесты и проверки нужны не для избавления от неблагонадежных людей, а для выявления некомпетентных сотрудников, тормозящих рост компании. Конечно, это можно было бы сделать проще, дав задание каждому руководителю филиала выяснить, кто не справляется с работой? Но тут подходит другая версия-аудит. Это новая формация отношений между персоналом и руководящим составом.  Помните, начали реформы-доведите их до конечного результата.

Конечно, бывает и так, что после объявления о проверке, в коллективе начинает проявляться отрицательная реакция с последующим бурным негативным всплеском эмоций. Плохо, когда руководство реагирует на это в виде отмены своих решений по поводу аудита. Это оказывает влиятельное воздействие на дальнейшие реформы в компании, и не в лучшую сторону. Далее сотрудники могут замедлить процесс выхождения из кризисной ситуации или процесс стратегического развития. Из этого следует: позиция управленцев обязана быть твердой и не отдаляться от принципов, принятых на период реформ.

Вы можете начинать, когда будете готовы к преодолению препятствий. Вы обязаны помнить: нерешительность, мягкость характера приводит к деструктивным ошибкам в управлении персоналом. Решимость, упорство к желаемому результату.

Тест №2 «Аттестационная комиссия. Как ее создать?»

Аудиторы разрабатывают тесты для аттестации и сами ее проводят. Ими могут быть достаточно квалифицированные, проверенные и доверенные лица компании. Это должны быть люди с качествами лидера и обладать авторитетом среди персонала компании. Аттестационная комиссия определяет основные, доминирующие и решающие признаки для проверки управленческого состава и персонала среднего уровня, и составляет серию вопросов для выяснения определения итогов, квалификации и методов кадрового подбора. Впоследствии определяется степень профессионализма каждого сотрудника и разрабатывают новый документ «основные положения компании», где в соответствии с трудовым законодательством определяются возможности и квалификация каждого сотрудника. В дальнейшем эти результаты воздействуют на предоставление компенсации для всех сотрудников фирмы.

Тест №3 «Информация и ее доступность»

Вся объективная информация по результатам тестирования должна быть доступна каждому сотруднику. Такая постановка вопроса решает задачи мотивации для всего персонала. Каждый сотрудник может быть ознакомлен с результатами аттестации и это является стимулирующим эффектом для дальнейшей работы в конкретном корпоративе. После выяснения своих оценок специалист может подавать заявки на продвижение по службе в управленческой должности. Далее стоит задача обработать заявки и составить резервный список на повышение в управленческий аппарат.

Тест №4 «Подготовка менеджеров к управлению»

После того, как был принят аудит, следующая задача: обучение или подготовка среднего состава к проведению последующей проверки на определение профессиональных качеств. Начало такого обучения с самых обычных собраний, где постепенно рассказывают о том, как проводить аттестацию, с чего начинать, формы проведения. Рассказывают на семинарах о смысловом контенте необходимых терминах, их обозначениях и необходимости этого процесса по всем филиалам корпорации. Часто происходит так, что в термины и их обозначения приходится вносить изменения. Для успешной работы компании действие таких образовательных программ должна быть синхронизированной, поэтому всегда легче провести общие конференции или на площадке онлайн. Процесс этот требует время и силы, и чаще всего легче пригласить специалистов со стороны, что в итоге минимизирует финансовые затраты компании. А ведь бывают и непонятные вопросы на которые требуется срочный и правильный ответ.

Понимание итогов проделанной работы по аудиту

Вся информация должна быть максимально доступна сотрудникам. Не надо бояться за падение авторитета руководителя. Не пугаться перемен, поскольку все вокруг меняется, и компания вступает на новую стезю, где сначала ваш успех будет оценен по совершенно другим качествам, по процессу нового пути. И, даже вы не считаете себя крутым руководителем в душе, не надо пугаться ведь всему можно научиться.

Ваши подчиненные должны быть уверены, что их руководитель имеет весь набор лидерских качеств и их предприятие на котором они трудятся заботится о своем персонале. В итоге персональным работникам важно знать, хотят ли в управленческой структуре их корпорации дать возможность добывать знания, обучаться и развиваться.

Принцип работы таков: развивайся, обучайся, но только трать силы и энергию на развитие своей компании. Иначе не сработает. Реальность такова-ничего личного, только бизнес.

Рекомендация от специалистов: проводить аудит один раз в полгода. Это для первых шагов. Почему так? Потому что изменения в бизнесе будут происходить первые несколько лет постоянно, особенно в течение трех первых лет. А значит и будет меняться и «инструменты», и настройка под них. Если судить по практике многих успешных компаний-в течение двух лет происходит подстройка под современный рынок, в котором идут постоянные преобразования. А потом можно смело переходить на умеренный шаг.

Подведем итоги

Фирма располагает материалом, в котором есть результаты тестирования сотрудников, которые стремятся перейти в действующий управленческий состав, с данными, соответствующими данной структуре. Все данные совместимы с развитием стратегии конкретного предприятия. Далее, необходимо формирование кадров управления и их обучение.