Когда заходит речь о стратегии развития бизнеса, все уверены, что понимают о чём речь, некоторые могут рассказать, что это такое, и лишь немногие предприниматели применяют эти знания на практике. Неоспоримым является тот факт, что действенная стратегия многократно улучшает результативность бизнеса. Тем не менее, довольно мало предпринимателей пользуются таким мощным инструментом развития.
Если рассматривать структуру стратегии, то это простая конструкция всего из двух этапов: постановки цели и разработки плана для её достижения. У многих людей до сих пор срабатывает стереотип о том, что стратегия в качестве инструмента развития бизнеса, используется преимущественно крупными предприятиями, функционирующими в стабильной рыночной среде.
Тем не менее, каждая компания на рынке действует согласно своей стратегии развития. Грубо говоря, любой индивидуальный предприниматель, занимающийся пирожками, понимает как их печь, для кого, и каким образом он будет их реализовывать. Менеджер любой организации видит как общую картину своей работы, так и поэтапные шаги для успешного исполнения бизнес-планов. Кто-то ошибается в своих действиях и оценках, кто-то не до конца прорабатывает детали, но в целом, стратегия в своем типичном понимании, у них присутствует. А вот понимание этого факта — нет.
Если рассматривать первую сотню крупнейших представителей бизнеса нашей страны, лишь треть из них заявляют о наличии стратегии развития. Большая часть уверенны в её полном отсутствии (около 37% опрошенных), либо подменяют понятия, выдавая за стратегию разработку годового бюджета финансовым отделом предприятия (порядка 29% участников опроса).
Реальная картина демонстрирует наличие стратегии у всех компаний, принимающих участие в исследовании. Однако, далеко не все используют её в качестве инструмента для развития бизнеса. Ниже мы рассмотрим 10 характерных причин, из-за которых руководители компаний не пользуются возможностями такого управленческого инструмента, как стратегическое планирование.
- Отсутствует осознание наличия стратегии.
Стратегия развития строится неосознанно. Эта проблема широко распространена в микро и малом бизнесе, и в целом не составляет большую проблему на начальном этапе ведения бизнеса. Предприниматель на собственном примере демонстрирует сотрудникам модель верного поведения, принимая интуитивные решения (благо, этот инструмент работает четко и бесперебойно). Но в случае, когда определенные обстоятельства (это могут быть деловые партнёры или собственные сотрудники) вынуждают предпринимателя тезисно оформить и озвучить свою стратегию, возникают явные затруднения. И тут возникает следующая проблема:
- Фундаментальные разногласия в тезисах стратегии.
В то время как интуитивные решения оказываются верными, доводы разума регулярно бывают ошибочными. Озвучивая стратегию своего бизнеса, предприниматель зачастую пытается охватить всё и сразу. Правильным решением будет концентрация ресурсов на основных бизнес-задачах или направлениях: оказаться в нужном месте в нужное время. Желание выделяться во всех сферах — типичная ошибка любой компании.
Коли заходить мова про стратегію розвитку бізнесу, всі впевнені, що розуміють, про що мова. Хтось може розповісти, що це таке, і лише деякі підприємці застосовують ці знання на практиці. Беззаперечним є той факт, що дієва стратегія багаторазово покращує результативність бізнесу. Проте, досить мало підприємців користуються таким потужним інструментом розвитку.
Якщо розглядати структуру стратегії, то це проста конструкція всього з двох етапів: постановки мети й розробки плану для її досягнення. У багатьох людей досі спрацьовує стереотип про те, що стратегія як інструмент розвитку бізнесу, використовується переважно великими підприємствами, що функціонують у стабільному ринковому середовищі.
Проте, кожна компанія на ринку діє згідно зі своєю стратегією розвитку. Грубо кажучи, будь-який індивідуальний підприємець, що займається пиріжками, розуміє як їх піч, для кого, і яким чином він буде їх реалізовувати. Менеджер будь-якої організації бачить як загальну картину своєї роботи, так і поетапні кроки для успішного виконання бізнес-планів. Хтось помиляється у своїх діях і оцінках, хтось не до кінця опрацьовує деталі, але загалом стратегія у своєму типовому розумінні в них присутня. А ось розуміння цього факту — немає.
Якщо розглядати першу сотню найбільших представників бізнесу нашої країни, лише третина з них заявляють про наявність стратегії розвитку. Велика частина впевнена в її повній відсутності (приблизно 37% опитаних), або підміняють поняття, видаючи за стратегію розробку річного бюджету фінансовим відділом підприємства (приблизно 29% учасників опитування).
Реальна картина демонструє наявність стратегії всіх компаній, які беруть участь у дослідженні. Однак, далеко не всі використовують її як інструмент для розвитку бізнесу. Нижче ми розглянемо 10 характерних причин, через які керівники компаній не користуються можливостями такого управлінського інструменту, як стратегічне планування.
- Відсутнє усвідомлення наявності стратегії.
Стратегія розвитку будується несвідомо. Ця проблема широко поширена в мікро й малому бізнесі, і загалом не становить велику проблему на початковому етапі ведення бізнесу. Підприємець на власному прикладі демонструє співробітникам модель вірної поведінки, приймаючи інтуїтивні рішення (благо, цей інструмент працює чітко й безперебійно). Але в разі, коли певні обставини (це можуть бути ділові партнери або власні співробітники) змушують підприємця тезисно оформити й озвучити свою стратегію, виникають явні труднощі. І тут виникає така проблема:
- Фундаментальні розбіжності в тезах стратегії.
У той час як інтуїтивні рішення виявляються вірними, доводи розуму регулярно бувають помилковими. Озвучуючи стратегію свого бізнесу, підприємець часто намагається охопити все і відразу. Правильним рішенням буде концентрація ресурсів на основних бізнес-задачах або напрямах: опинитися в потрібному місці в потрібний час. Бажання виділятися в усіх сферах — типова помилка будь-якої компанії.
Досить показовим у цьому плані є теза: «Ми можемо виконати ваше замовлення швидко, якісно й дешево — виберіть найкращі 2 пункти». Досягти ідеального результату можливо, але лише на короткий період. Ціна такої перемоги занадто висока.
Вибір стратегії — це визначення власного шляху розвитку, вибір своєї ніші ринку, і відмова від інших альтернатив. Далеко не всі бізнесмени здатні прийти до цього.
Інтуїтивна стратегія в розумі керівника — це чудовий інструмент розвитку доти, поки цей керівник один. У разі, коли лідерів кілька, виникає наступна проблема:
- Відсутність синхронізації стратегії між її розробниками.
Яскравим прикладом є ситуація, коли компанія має кілька засновників, у кожного з яких своє бачення подальшого напряму діяльності. У цьому випадку сильно страждають співробітники, що не володіють гнучкістю в роботі. А крім засновників кожна компанія має низку інших ключових фігур, що надають серйозний вплив на роботу підприємства. Це співробітники відділів збуту, виробництва, бухгалтерії й так далі. Водночас кожен із них по своєму уявляє «правильне» ведення бізнесу.
Компанія не зможе цілеспрямовано розвиватися доти, поки не сфокусує командне бачення на одній загальній меті. Ця проблема має два варіанти вирішення. Або з ключових управлінських фігур виділяється єдиний лідер, який наполегливо й однозначно демонструє, що є тільки одна правильна думка, і вона належить йому. Або співзасновники приходять до компромісу, який влаштовує всі сторони і представляє інтереси кожного учасника (або найвпливовіших з них).
В обох випадках підсумкове рішення необхідно зберегти, якщо не в якості спадщини нащадкам, то хоча б для того, щоб періодично оновлювати й контролювати його виконання. Буквально через тиждень спільне рішення зітреться з пам’яті учасників обговорення, і ситуація відкотиться на вихідні позиції, що зумовлює виникнення наступної проблеми:
- Стратегія офіційно не прописана на папері.
Візьмемо, наприклад, договір на поставку туалетного паперу на суму 50 грн. У ньому прописані всі можливі ризики, щоб постачальник ніс повну відповідальність за свій продукт. Щоб жодним чином не допустити нанесення шкоди підприємству. Краще виділити час, скрупульозно прописати найнезначніші деталі договору зі сторонньою фірмою. Водночас, деталі угод всередині власного підприємства, з яких складається фундамент продуктивної діяльності, фіксуються вкрай рідко.
Оформити стратегію — це все одно, що підписати договір, у якому будуть фіксуватися мети й діючі обмеження для співзасновників, методи й наслідки розвитку бізнесу в рамках взаємодії власників компанії і її співробітників. Але для нашого бізнесу такий підхід незвичний, відсутня сама культура офіційної фіксації домовленостей всередині компанії. А на тих підприємствах, де вона все-таки присутня, дуже часто виникає така проблема:
- Стратегія не має чіткого формулювання (теоретична або що не можна втілити в реальність).
Багатство й різноманітність мови відрізняється не тільки позитивними, але й негативними моментами. Не рідко відбувається підміна понять, а то й зовсім невірне тлумачення формулювань. Такі загальні фрази, як «Лідерство на ринку», «Висока ефективність»тощо, трактуються кожною людиною абсолютно по-різному.
Стратегія має абсолютно чітко і ясно роз’яснювати співробітникам компанії напрями роботи для досягнення цілей і поставлених завдань. Розпливчасті формулювання на кшталт «Досягнення лідерських позицій на ринку через безперервне підвищення ефективності бізнес-процесів компанії» не дають розуміння про необхідні дії навіть досвідченому працівникові, не кажучи вже про новачків. Фраза звучить красиво, обтічно, й абсолютно не зрозуміло на які конкретно дії має провокувати.
Відбувається це через спроби згладити недомовленості між власниками, підлаштується під політичні віяння, приховати професійну некомпетентність за розпливчастими фразами й загальними поняттями (ринкове лідерство, підвищення ефективності,тощо).
І навіть у тому рідкісному випадку, коли компанія з успіхом чітко сформулювала й оформила свою потенційно вигідну стратегію, вона підходить до такої проблеми:
- Співробітники не в курсі стратегії (обізнаний тільки директор).
На хвилі задоволення від вдало виконаної роботи, часто залишається забутим той факт, що реалізуються тільки ті проекти, про які відомо виконавцям. Навіть блискуча стратегія може залишитися лише гарними словами на папері, якщо з нею не ознайомити кожного працівника компанії. Досить буде дати її копії навіть не всім, а тільки ключовим співробітникам. Люди, складові своєю щоденною працею додаткову вартість компанії, мають розуміти, які цілі вони переслідують, і яким чином їх досягти.
Забезпечивши працівника копією розробленої вами стратегії, переконайтеся в декількох моментах:
- Співробітник ознайомився з вмістом (стратегія — далеко не найлегше чтиво).
- Працівникові зрозумілий сенс написаного (часом навіть найелементарніші речі потребують пояснення).
З цього випливає ще одна проблема:
- Співробітники не розуміють стратегії.
Водночас виникає велика дилема:
- з одного боку — потрібно розшифрувати запропоновану стратегію кожному співробітнику, що призводить до істотного збільшення обсягу документа (більш ніж тисяча сторінок опису стратегії — далеко не межа можливостей);
- з іншого боку всім відомо, що співробітники можуть прочитати великі обсяги інформації тільки в разі загрози звільнення, або під дулом пістолета.
Для успішного виходу з положення, потрібно зробити документ гранично коротким за розміром і ємним за змістом. Максимально доступний обсяг для читання й розуміння — 30 сторінок. Й обов’язково пояснюйте всі деталі, домагайтеся усвідомлення прочитаного. Тут важливо продати свою стратегію співробітникам таким чином, щоб на виході замість хороших службовців не отримати саботажну групу, яка працює проти напрямку розвитку бізнесу. На передній план виходить чергова проблема:
-
- Немає підтримки з боку співробітників.
Широко відомо, що робочий колектив будь-якої компанії вкрай негативно ставляться до будь-якого нововведення від адміністрації підприємства (навіть до збільшення заробітної плати), на підсвідомому рівні чекаючи підступу й погіршення умов (причому, часто на це є підстави).
Люди в більшості своїй негативно ставляться до нововведень, та й будь-яких змін у житті. Виняток становлять ті нововведення, у яких людина самостійно приймає участь. Співробітники не розділять впевненості, що начальник робить щось для їх блага доти, поки особисто не візьмуть участь у підготовці змін. Навіть якщо це участь виключно формальне, і не несе смислового навантаження, керівництву буде легше впровадити й реалізувати свої стратегічні задуми.
Головне в пориві єднання трудового колективу й начальства не випустити уваги той факт, що будь-який план, включаючи стратегічні розробки, потребує реалізації. Інакше виникає нова неприємність:
- Стратегію забувають після розробки (пишуть «в стіл»).
У нашому менталітеті є така негативна особливість: обговорили й забули. Співробітники розійшлися по своїх місцях працювати по накатаній схемі, у душі сподіваючись, що все вийде само собою.
Всі стратегічні розробки залишаться не більше ніж струсом повітря, якщо не підтримувати їх реалізацію, контролювати виконання й постійно акуратно проводити актуалізацію задач.
Головний ворог змін у бізнесі — це «текучка». Для того, щоби стратегічні плани почали працювати, потрібно позбавлятися від «текучки».
Метою будь-якого керівника стає створення передумов для гранично повної інтеграції рішень відкладальною етапів стратегічного плану в поточну діяльність співробітників. Завдання мають бути нерозривними з безпосереднім веденням бізнесу, контроль — непомітним і природним, а оновлення планів — постійним.
Остання проблема, з якою бізнесмени часто стикаються на практиці не залежить від перерахованих вище, але часто присутня в житті:
- Стратегічні плани залишаються формальністю.
Решта дев’ять проблем є помилки або недоробки з боку менеджменту підприємства, тоді як ця особливість не піддається поясненню з логічної точки зору. Стратегія компанії розроблена, оформлена й затверджена, співробітники з нею ознайомлені, вона прийнята до виконання, регулярно здаються звіти про її застосуванні. Однак, стратегія існує в одній площині, а підприємства в інший, і вони абсолютно не перетинаються, не заважають один одному.
Найчастіше ця особливість виглядає так: власники компанії захотіли мати стратегію й доручили це менеджерам, які у свою чергу делегували завдання аналітикам. Останні красиво оформили необхідний результат, який підписали не вникаючи всі співробітники (найчастіше така неувага пояснюється браком часу для вивчення величезних обсягів нової документації). На цьому весь процес закінчується. Начальство зайнято дискусіями з менеджерами щодо динаміки «стратегічних показників», аналітичний відділ старанно майструє звітність, а інші співробітники задоволені тим, що їх не чіпають.
Така картина спостерігається в третини опитаних найбільших підприємств. У цьому випадку наука не може допомогти, і ніщо не порушує спокійної роботи таких компаній, поки резерви ефективності дозволяють їм такі вольності.