PM — PM’у кто? Работа с командой проектных менеджеров. Часть 3

 

В предыдущей статьях мы говорили об обязанностях проектного менеджера, критериях оценивания его работы, а так же об инструментах управления. Сегодня вы узнаете еще о 4 инструментах, применяемых для повышения качества и контроля работы, так же о том, выглядит идеальный РМ в глазах руководителя. 

Общая встреча

Речь идет об общей встречи РМ и руководителя. Представим ситуацию, что вы руководитель четырех РМ, у которых отдельные, не связанные между собой проекты. Конечно, основной акцент на индивидуальных встречах, однако и общие совещания тоже важны. Для чего? 

Общие встречи имеют цель:

  1. Синхронизировать работу, учитывая общие показатели, задачи и цели команды, зависящие от каждого проектного менеджера. Если речь идет об аутсорсинге, здесь имеются ввиду показатели финансовой успешности вашего портфеля. 
  2. Провести обсуждение по внедрению общих процессов компании по всем существующим проектам. 
  3. Мотивацию, ведь такие встречи позволяют поддерживать командный дух.

На повестке дня может быть разная информация, к примеру:

  • Показатели по всем общим параметрам.
  • Новости компании, которые нужно знать проектным менеджерам.
  • Общий перечень задач, которые нужно знать в процессе выполнения проектов. 
  • Если к выполнению проектов подключились другие участники, не лишним будет их представить. 

В этом формате проходят встречи, в том случае, если вы руководите портфелем проектов, а не программой. Устраивать такие обсуждения лучше раз в месяц. 

Сбор информации об фидбеках 

Безусловно статус проекта важен, но немаловажная роль отводится и коммуникативным качествам менеджеров. Другими словами, имеется ввиду три типа стейкхолдеров: это клиенты, непосредственно команда, выполняющая проект, так же сотрудники из других отделов и департаментов, с которыми коммуницирует проектный менеджер. 

Фидбек в этих случаях можно собрать по-разному, но смысл здесь один: определяется насколько эффективно и легко сотрудникам работать конкретно с этим РМ. 

У клиентов можно узнать следующее:

  1. Насколько они удовлетворены сотрудничеством с проектным менеджером, так же  сервисом, предоставляющим компанией. Важно сказать, что эти два параметра взаимозависимы друг от друга, ведь если клиенту некомфортно работать с РМ, ему навряд ли будет нравиться компания, как и все остальное. 
  2. Оценить качество коммуникации, точнее насколько быстро менеджер отвечает и дает обратную связь.
  3. Уровень ответственности и пунктуальности. Например, если проектный менеджер должен был прислать письмо или отчет до 17:00, но так и не прислал. Если специалист регулярно нарушает самые незначительные обещание — это не только раздражает, но и снижает доверие, эффективность и шансы на выполнение проекта в срок. 

У клиентов лучше получать данные о фидбеке не реже 1 раза в месяц, притом можно это делать самостоятельно или в присутствии аккаунт-менеджера. Здесь стоит учесть один нюанс: клиенты РМ-ов должны вас хорошо знать, ведь с посторонним человеком они навряд ли смогут обсуждать рабочие моменты. 

С вопросами клиенту мы разобрались. А что необходимо выяснить у команды? Прежде всего:

  1. Насколько комфортно им сотрудничать с проектным менеджером?
  2. Насколько комфортно структурированы процессы и понятны ли они сотруднику?
  3. Хочет ли команда работать под руководством проектного менеджера и мотивирует ли он их?

Для того, чтоб получить эту информацию можно использовать анкетирование или skip-Level встречи. 

Составление плана, предусматривающего профессиональное развитие (PDP)

 

Чаще всего PDP включает в себя 4 элемента:

  • Цели, которые входят в текущую работу проектного менеджера. К примеру, руководитель уверен, что необходимо поднять маржинальность или есть некоторые жалобы и проектный менеджер должен устранить их причину и задействовать определенные процессы. Конечно, это не профессиональный рост, но выполнение подобных задач способствуют укреплению важных качеств.
  • Навыки, которые требуют развитие. Данные список руководитель и проектный менеджер составляют вместе. Руководитель вписывает умения, которых не хватает РМ, а сам менеджер указывает то, что планирует прокачать индивидуально. 
  • Критерии по достижению целей. Прописывайте все критерии и планы. К примеру, если человек изучил что-то новое, то важно, чтоб он не только ознакомился с материалом, но и попробовал это на практике. 
  • Достижение целей. Было бы полезно, если сам проектный менеджер пропишет необходимые для него мероприятия, которые помогут ему  достичь целей. Инициатива в этом вопросе поощряется. 

Мотивация

Мотивация бывает материальная и нематериальная. Под материальной понимают премии и рост заработной платы, бонусы. К нематериальной мотивации относится призвание, профессиональный рост, новые знания, положение, уважение руководства и т.д. 

Идеальный РМ

Каждый руководитель мечтает об идеальных подчиненных. Мы не будем перечислять десятки важных качеств, а скажем лишь о самых главных, которые желает видеть каждый руководитель. В общих чертах это:

  1. Понимание границ своей ответственности. 
  2. Понимание проблем, а главное предоставление вариантов по их решению.
  3. Самостоятельность.
  4. Грамотное взаимодействие с руководителем.

Именно так, по мнению руководителей, выглядит идеальный РМ. Теперь вы знаете секрет успеха, дерзайте! 

Комментарии

  1. Фидбек клиентов здесь я бы выделил особенно. Как известно, деньги компании платит не руководство, а клиенты. А потому довольный клиент, готовый долго и плодотворно сотрудничать важен особенно.

  2. Итог: идеальный РМ это грамотный, самостоятельный и ответственный человек, найти такого, обучить под свою компанию и готов прекрасный сотрудник

  3. PM — человек, способный погубить даже самый многообещающий проект. У вас может быть отличное финансирование, крутые специалисты, хорошие консультанты и релевантный опыт, но если усилия всех участников не будут умело скоординированы, проект рискует перерасходовать бюджет, отстать от графика и так и не достигнуть ожидаемых критериев качества. Причем, чем крупнее проект, тем важнее им правильно управлять. Именно поэтому менеджеры постоянно задаются вопросом собственной компетенции: достаточно ли моих знаний? Даже опытные PM-ы не редко испытывают легкий мандраж, страх быть недостаточно убедительными, мотивирующими и четкими.

  4. Работа в команде далеко не всегда дается легко, что говорить об командах которые ранее не пересекались между собой в работе, однако дабы достигать поставленных целей это необходимо и важно. Полезная информация.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *