PM — PM’у кто? Работа с командой проектных менеджеров. Часть 2

 

В прошлой статье мы рассмотрели, кто такие проектные менеджеры и зачем их контролировать. В этой поговорим о том, как оценивают работу РМ и затронем тему инструментов управления. 

Если говорить об оценке работы проектных менеджеров, выделяют следующие аспекты:

  1. Применяются объективные показатели, знаменитый треугольник оценки —  scope, бюджет, сроки. Составляется анализ о том, есть ли отклонение от плана и насколько. 
  2. Показатели финансовой эффективности. При достижении определенной квалификации, проектный менеджер отвечает за финансовый успех проекта (особенно это касается аутсорсинга). 
  3. Удовлетворенность клиента работой РМ.
  4. Удовлетворенность команды. Другими словами, удобно ли людям трудиться под началом этого управленца. 
  5. Насколько проектный менеджер взаимодействует с другими сотрудниками (финансистами, техническими специалистами). Чем лучше он взаимодействует — тем он эффективнее.
  6. Насколько соблюдаются процессы компании. Если РМ их не соблюдает, это значительно усложняет работу. 

Немного об инструментах управления

Документооборот, совещания, отчетность и другие элементы управления позволяют решить несколько задач:

  • Контроль работы, сбор информации. Определение наличия проблем.
  • Руководство при помощи управляющих инструментов: поручения, определение целей, чтоб качество работы РМ-ов улучшилось.  

Для того, чтоб контролировать и повысить качество работы применяют несколько инструментов:

  1. Проектный отчет, позволяющий увидеть истинную картину выполнения и состояния проекта. 
  2. Индивидуальные встречи с каждым проектным менеджером.
  3. Общие встречи команды РМ и руководителя. 
  4. Если говорить об Portfolio Manager, индивидуальные встречи гораздо важнее, нежели с командой, поскольку проекты подчиненных не связаны между собой. Если речь идет о программе проектов — встреча команды РМ необходимы.
  5. Сбор информации об фидбеках о РМ из разных источников (коллег, клиентов и команды).
  6. Составление плана, предусматривающего профессиональное развитие (Personal Development Plan).
  7. Мотивация РМ.

Предлагаем рассмотреть каждый пункт более подробно. 

Проектный отчет

 

Проектный менеджер в обязательном порядке ведет отчет, куда вносит главные показатели проекта: дедлайн, бюджет, время окончания работ, сдача проекта, scope. Остальная информация, в которую входит состояние проекта на необходимый день отчета, содержит:

  1. Фактический и плановый прогресс. Благодаря этим данным будет ясно, насколько мы отклонились или же опередили план. 
  2. Изменение scope. Это важно в любом проекте, особенно, если речь идет о разработке программного обеспечения. Стоит отметить, что из-за неправильной работы с scope возникает большинство проблем, впоследствии чего превышается запланированный бюджет и срываются сроки. Именно по этой причине отчет должен отражать информацию и все изменения скоупа. 
  3. Информацию о качестве. К примеру, сколько именно было дефектов и каков уровень багов. 
  4. Все проблемы, риски, а так же предложения по их устранению. 

В том случае, если вы управляете РМ, вам необходимо заранее составить шаблон отчета, где будут перечислены все пункты. Какими бы стандартами по управлению объектов вы не пользовались, как только вы создадите этот шаблон, обязательно выяснится, что часть проектных менеджеров, а часто и большая, не рассчитывают прогресс и понятия не имеют о Change Requests. Именно благодаря проектному отчету, менеджеры отслеживают ситуацию дел с проектом и держат руку на пульсе. 

Индивидуальные встречи

В этом пункте речь идет об индивидуальных встречах или о телефонном разговоре, что актуально в условиях пандемии, руководителя и РМ. Цель общения — обмен информацией о ходе выполнения проекта и решение текущих проблем.  

Во время обсуждения сложностей и проблем проекта, главной задачей участников является определение главных вопросов. Когда все риски выявлены, руководитель принимает решение о том, справится ли РМ сам или нужно какое-либо содействие.

По итогу встречи проектный менеджер получает список задач и поручений. Свой список получает и руководитель РМ. Такие встречи проводятся обычно несколько раз в месяц, а то и чаще. К примеру, если проект под риском срыва, такие совещания могут проходить ежедневно. 

В этой статье мы рассмотрели критерии оценивания проектных менеджеров, а так же начали говорить об инструментах управления. В следующей статье мы расскажем более подробно об остальных инструментах, а также о том, как выглядит идеальный РМ в глазах руководителя. 

Комментарии

  1. Честно говоря недавно начал натыкаться на вообще в принципе должность проджект-менеджера, при чём всё чаще. До сегодня для меня было загадкой что это за «зверь» такой. Теперь хоть прояснилось)

  2. Немалое количество отчетов необходимо вести РМ. Но все уместно и грамотно выстроено. Это подтверждает необходимость наличия данной должности. интересно, есть ли направления где не нужны РМ?

  3. С точки зрения базовой организации важно, чтобы документы планирования были точными и реально работающими. Плохие планы или планы, сделанные формально, ведут к снижению интереса к плановой документации как реальному и очень полезному инструменту управления. Если вы хотите, чтобы проблемы, связанные с отчетами и с процедурами управления качеством, не возникали, нужно иметь проработанные, продуманные и сделанные качественно планы.

  4. Основная проблема в определении уровня квалификации проектного менеджера — это отсутствие четких критериев оценивания. Это неудивительно, ведь каждый проект уникален и требует отдельного подхода. Интересная информация, пригодится в работе)

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *