10 главных стратегических ошибок в развитии бизнеса

Когда заходит речь о стратегии развития бизнеса, все уверены, что понимают о чём речь. Некоторые могут рассказать, что это такое, и лишь немногие предприниматели применяют эти знания на практике. Неоспоримым является тот факт, что действенная стратегия многократно улучшает результативность бизнеса. Тем не менее, довольно мало предпринимателей пользуются таким мощным инструментом развития.

Если рассматривать структуру стратегии, то это простая конструкция всего из двух этапов: постановки цели и разработки плана для её достижения. У многих людей до сих пор срабатывает стереотип о том, что стратегия в качестве инструмента развития бизнеса, используется преимущественно крупными предприятиями, функционирующими в стабильной рыночной среде.

Тем не менее, каждая компания на рынке действует согласно своей стратегии развития. Грубо говоря, любой индивидуальный предприниматель, занимающийся пирожками, понимает как их печь, для кого, и каким образом он будет их реализовывать. Менеджер любой организации видит как общую картину своей работы, так и поэтапные шаги для успешного исполнения бизнес-планов. Кто-то ошибается в своих действиях и оценках, кто-то не до конца прорабатывает детали, но в целом, стратегия в своем типичном понимании, у них присутствует. А вот понимание этого факта — нет.

Если рассматривать первую сотню крупнейших представителей бизнеса нашей страны, лишь треть из них заявляют о наличии стратегии развития. Большая часть уверенны в её полном отсутствии (около 37% опрошенных), либо подменяют понятия, выдавая за стратегию разработку годового бюджета финансовым отделом предприятия (порядка 29% участников опроса).

Реальная картина демонстрирует наличие стратегии у всех компаний, принимающих участие в исследовании. Однако, далеко не все используют её в качестве инструмента для развития бизнеса. Ниже мы рассмотрим 10 характерных причин, из-за которых руководители компаний не пользуются возможностями такого управленческого инструмента, как стратегическое планирование.

  1. Отсутствует осознание наличия стратегии.

Стратегия развития строится неосознанно. Эта проблема широко распространена в микро и малом бизнесе, и в целом не составляет большую проблему на начальном этапе ведения бизнеса. Предприниматель на собственном примере демонстрирует сотрудникам модель верного поведения, принимая интуитивные решения (благо, этот инструмент работает четко и бесперебойно). Но в случае, когда определенные обстоятельства (это могут быть деловые партнёры или собственные сотрудники) вынуждают предпринимателя тезисно оформить и озвучить свою стратегию, возникают явные затруднения. И тут возникает следующая проблема:

  1. Фундаментальные разногласия в тезисах стратегии.

В то время как интуитивные решения оказываются верными, доводы разума регулярно бывают ошибочными. Озвучивая стратегию своего бизнеса, предприниматель зачастую пытается охватить всё и сразу. Правильным решением будет концентрация ресурсов на основных бизнес-задачах или направлениях: оказаться в нужном месте в нужное время. Желание выделяться во всех сферах — типичная ошибка любой компании.

Этапы разработки стратегии
Продумывайте каждый свой шаг.

Достаточно показателен в этом плане тезис: «Мы можем выполнить ваш заказ быстро, качественно и дешево – выберите наиболее предпочтительные 2 пункта». Достигнуть идеального результата возможно, но лишь на короткий период. Цена такой победы слишком высока.

Выбор стратегии — это определение собственного пути развития, выбор своей ниши рынка, и отказ от остальных альтернатив. Далеко не все бизнесмены способны прийти к этому.

Интуитивная стратегия в уме руководителя — это замечательный инструмент развития до тех пор, пока этот руководитель один. В случае, когда лидеров несколько, возникает следующая проблема:

  1. Отсутствие синхронизации стратегии между её разработчиками.

Ярким примером является ситуация, когда компания имеет несколько учредителей, у каждого из которых свое видение дальнейшего направления деятельности. В этом случае сильно страдают сотрудники, не обладающие гибкостью в работе. А кроме основателей каждая компания имеет ряд других ключевых фигур, оказывающих серьезное влияние на работу предприятия. Это сотрудники отделов сбыта, производства, бухгалтерии и так далее. При этом каждый из них по своему представляет «правильное» ведение бизнеса.

Компания не сможет целенаправленно развиваться до тех пор, пока не сфокусирует командное видение на одной общей цели. У этой проблемы два варианта решения. Либо из ключевых управленческих фигур выделяется единственный лидер, который настойчиво и однозначно демонстрирует, что существует только одно правильное мнение, и оно принадлежит ему. Либо соучредители приходят к компромиссу, который устраивает все стороны и представляет интересы каждого участника (либо самых влиятельных из них).

Объединяйте мнения разных специалистов
Работайте в команде. «Мозговой штурм» помогает разработать эффективную стратегию.

В обоих случаях итоговое решение необходимо сохранить, если не в качестве наследия потомкам, то хотя бы для того, чтобы периодически обновлять и контролировать его исполнение. Буквально через неделю общее решение сотрется из памяти участников обсуждения, и ситуация откатится на исходные позиции, что обусловливает возникновение следующей проблемы:

  1. Стратегия официально не прописана на бумаге.

Возьмём, к примеру, договор на поставку туалетной бумаги на сумму 50 грн. В нем прописаны все возможные риски, чтобы поставщик нес полную ответственность за свой продукт. Чтобы никоим образом не допустить нанесение ущерба предприятию. Лучше выделить время, скрупулезно прописать самые незначительные детали договора с посторонней фирмой. В то же время, детали соглашений внутри собственного предприятия, из которых состоит фундамент продуктивной деятельности, фиксируются крайне редко.

Оформить стратегию — это всё равно что подписать договор, в котором будут фиксироваться цели и действующие ограничения для соучредителей, методы и следствия развития бизнеса в рамках взаимодействия владельцев компании и её сотрудников. Но для нашего бизнеса такой подход непривычен, отсутствует сама культура официальной фиксации договоренностей внутри компании. А на тех предприятиях, где она всё-таки присутствует, очень часто возникает следующая проблема:

  1. Стратегия не имеет четкой формулировки (теоретическая, невоплотимая в реальность).

Богатство и разнообразие языка отличается не только положительными, но и рядом отрицательных моментов. Нередко происходит подмена понятий, а то и совершенно неверное толкование формулировок. Такие общие фразы, как «Лидерство на рынке», «Высокая эффективность» и т.д. трактуются каждым человеком абсолютно по-разному.

Стратегия должна совершенно четко и ясно разъяснять сотрудникам компании направления работы для достижения целей и поставленных задач. Расплывчатые формулировки наподобие «Достижение лидерских позиций на рынке путем непрерывного повышения эффективности бизнес-процессов компании» не дают понимания о необходимых действиях даже опытному работнику, не говоря уже о новичках. Фраза звучит красиво, обтекаемо, и совершенно непонятно, на какие конкретно действия должна провоцировать.

Прокачивайте свои знания
При разработке стратегий руководствуйтесь опытом профессионалов.

Происходит это из-за попытки сгладить недоговоренности между владельцами, подстроится под политические веяния, скрыть профессиональную некомпетентность за расплывчатыми фразами и общими понятиями (рыночное лидерство, повышение эффективности, и т.д.).

И даже в том редком случае, когда компания с успехом чётко сформулировала и оформила свою потенциально выгодную стратегию, она подходит к следующей проблеме:

  1. Сотрудники не в курсе стратегии (осведомлён только директор).

На волне удовольствия от удачно проделанной работы, часто остается забытым тот факт, что реализуются только те проекты, о которых известно исполнителям. Даже самая блестящая стратегия может остаться лишь красивыми словами на бумаге, если с ней не ознакомить каждого работника компании. Достаточно будет дать её копии даже не всем, а только ключевым сотрудникам. Люди, составляющие своей ежедневной работой добавочную стоимость компании, должны понимать какие цели они преследуют, и каким образом их достигнуть.

Обеспечив работника копией разработанной вами стратегии, убедитесь в нескольких моментах:

  1. Сотрудник ознакомился с содержимым (стратегия — далеко не самое лёгкое чтиво).
  2. Работнику понятен смысл написанного (порой даже самые элементарные вещи нуждаются в объяснении).

Из этого вытекает очередная проблема:

  1. Сотрудники не понимают стратегии.

При этом возникает большая дилемма:

  •  с одной стороны – нужно расшифровать предложенную стратегию каждому сотруднику, что приводит к существенному увеличению объема документа (больше тысячи страниц описания стратегии — далеко не предел возможностей);
  • с другой стороны всем известно, что сотрудники могут прочесть большие объемы информации только в случае угрозы увольнения, либо под дулом пистолета.

Для успешного выхода из положения нужно сделать документ предельно коротким по размеру и ёмким по содержанию. Максимально доступный объем для чтения и понимания — 30 страниц. И обязательно объясняйте все детали, добивайтесь осознания прочитанного. Тут важно продать свою стратегию сотрудникам таким образом, чтобы на выходе вместо хороших служащих не получить саботажную группу, работающую против направления развития бизнеса. На передней план выходит очередная проблема:

Постоянный анализ помогает избежать ошибок
Анализируйте каждый шаг. Посвящайте своих сотрудников в детали стратегии
  1. Нет поддержки со стороны сотрудников.

Широко известно, что рабочий коллектив любой компании крайне отрицательно относятся к любому нововведению от администрации предприятия (даже к увеличению заработной платы), на подсознательном уровне ожидая подвоха и ухудшения условий (причем, часто на это есть основания).

Люди в большинстве своем негативно относятся к новшествам, да и любым переменам в жизни. Исключение составляют те нововведения, в которых человек самостоятельно принимает участие. Сотрудники не разделяют уверенности, что начальник делает что-то для их блага до тех пор, пока лично не примут участие в подготовке изменений. Даже если это участие исключительно формальное, и не несёт смысловой нагрузки, руководству будет легче внедрить и реализовать свои стратегические замыслы.

Главное в порыве единения трудового коллектива и начальства не выпустить из внимания тот факт, что любой план, включая стратегические разработки, нуждается в реализации. Иначе возникает новая неприятность:

  1. Стратегию забывают после разработки (пишут «в стол»).

В нашем менталитете существует такая негативная особенность: обсудили и забыли. Сотрудники разошлись по своим местам работать по накатанной схеме, в душе надеясь, что всё получится само собой.

Все стратегические разработки останутся не более чем сотрясанием воздуха, если не поддерживать их реализацию, контролировать исполнение и постоянно аккуратно проводить актуализацию задач.

Главный враг изменений в бизнесе — это «текучка». Для того, чтобы стратегические планы начали работать, нужно избавляться от «текучки».

Целью любого руководителя становится создание предпосылок для предельно полной интеграции решений отлагательных этапов стратегического плана в текущую деятельность сотрудников. Задачи должны быть неразрывны с непосредственным ведением бизнеса, контроль — незаметным и естественным, а обновление планов — постоянным.

Последняя проблема, с которой бизнесмены часто сталкиваются на практике не зависит от вышеперечисленных, но часто присутствует в жизни:

  1. Стратегические планы остаются формальностью.

Остальные девять проблем представляют собой ошибки или недоработки со стороны менеджмента предприятия, тогда как эта особенность необъяснима с логической точки зрения. Стратегия компании разработана, оформлена и утверждена, сотрудники с ней ознакомлены, она принята к исполнению, регулярно сдаются отчеты о её применении. Однако стратегия существует в одной плоскости, а предприятия в другой, и они совершенно не пересекаются, не мешают друг другу.

Каждый сотрудник должен выполнять свои обязанности
Передавая задачу специалистам, следите, чтобы каждый выполнял свою работу.

Чаще всего эта особенность выглядит так: владельцы компании захотели иметь стратегию и поручили это менеджерам, которые в свою очередь делегировали задание аналитикам. Последние красиво оформили требуемый результат, который подписали все сотрудники, не вникая (чаще всего такое невнимание объясняется нехваткой времени для изучения огромных объемов новой документации). На этом весь процесс заканчивается. Начальство занято дискуссиями с менеджерами относительно динамики «стратегических показателей», аналитический отдел старательно мастерит отчётность, а прочие сотрудники довольны тем, что их не трогают. 

Такая картина наблюдается у трети опрошенных крупнейших предприятий. В этом случае наука не может помочь, и ничто не нарушает спокойной работы таких компаний, пока резервы эффективности позволяют им такие вольности.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *